[PAROLE D’EXPERT] Entre crise et relance, la mobilité professionnelle est-elle un levier de performance?

Interview de Olivier Lajous - AWAKER Lyon

La mobilité professionnelle est une culture d’entreprise pour gagner en performance

La mobilité professionnelle s’appuie sur une culture d’entreprise du « faire grandir » et développe l’engagement des salariés. Historiquement des grands groupes français – comme Auchan, Axa, Danone, Décathlon – se sont développés sur cette culture d’entreprise de la promotion interne. Ainsi, de vendeur on pouvait devenir Directeur de magasin, des succes stories qui ont fait l’ADN de ces entreprises. En favorisant la culture d’entreprise de l’engagement des salariés par la mobilité interne, l’entreprise gagne en performance. Entre crise et relance, la mobilité professionnelle est-elle toujours un levier de performance ?

COVID, le séisme qui transforme le monde du travail

La COVID est un séisme qui se propage au monde du travail. Cette crise sanitaire marque un tournant particulier dans l’évolution du monde du travail qui impactera la décennie à venir.

L’accélération du digital et du télétravail

Le digital et le télétravail transforment profondément nos organisations. Les besoins des collaborateurs de se développer professionnellement sont amplifiés face aux défis technologiques auxquels doivent répondre les entreprises. La prise en compte de ces deux paradigmes est essentielle dans la feuille de route RH. Les collaborateurs et l’entreprise partagent le même objectif de flexibilité et d’agilité dans l’emploi. Dans la réalité, les calendriers du salarié et de l’entreprise diffèrent souvent.

Les entreprises qui seront prêtes à redémarrer fort après la crise seront celles qui auront gardé leurs équipes mobilisées.

Cependant, l’étude HAYS rémunération 2020 montre que 65% des personnes interrogées se sentent attachées à leur entreprise ; contre 35% détachés ou flottants. Pire encore, 76% quitteraient leur poste du jour au lendemain, si elles recevaient une proposition plus avantageuse. Autant dire que la rétention des collaborateurs est primordiale pour préparer la relance. Stopper le cercle vicieux du turnover et limiter son coût caché auront un impact positif sur la mobilisation des troupes et la santé financière de l’entreprise.

LA CULTURE DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE

Une politique RH tournée vers la mobilité interne permet aux collaborateurs de se projeter dans une même entreprise. Sur le long terme, ils anticipent un parcours professionnel riche et des responsabilités. En 2020, les recrutements sont en baisse de -35% en volume, selon le Groupe S de janvier 2021. Les services RH devront se recentrer et faire évoluer les personnes en interne “sur le bon poste au bon moment” devient stratégique. La DRH contribue à un facteur de compétitivité décisif.

Pour y arriver, les services RH affûteront leur stratégie de fidélisation en déployant des moyens sur les bons leviers. En période de crise, les budgets ne sont pas extensibles. Alors, il faudra choisir entre la marque employeur, le coaching individuel, le bien-être ou la formation. Ces projets RH ne seront efficaces qu’avec une culture d’entreprise orientée mobilité interne et soutenue par toute l’organisation.

Nous avons fait le point avec Olivier Lajous, Ancien DRH de la Marine, conférencier et consultant en conduite du changement et des organisations.

rencontre avec olivier lajous, pour qui la mobilité professionnelle est une culture d’entreprise à développer

Quelle est votre vision de la fonction RH en période de pandémie ?

Olivier Lajous : Dès le début de la crise, Emmanuel Macron a dit « nous sommes en guerre ». Cette phrase est anxiogène pour certains. Elle caractérise bien une situation inédite en France et dans le monde. Toutes les dimensions des temps de guerre sont bien présentes.

  • Le Déferlement d’un ennemi qui est bien là, la covid-19.
  • Le Dérèglement des organisations. Les entreprises et les salariés ont connu l’arrêt d’activité pendant trois mois, le confinement généralisé. En conséquence, les entreprises ont dû « se mettre à la cape ». Les entreprises se sont adaptées en diminuant les frais et investissements. Le télétravail et le chômage partiel se sont déployés tout et en recherchant les aides gouvernementales.
  • La Divergence des intérêts et des opinions. Jamais autant d’avis contradictoires ne se sont échangés sur les réponses sanitaires à apporter pour combattre la Covid.

Les 3D créent un climat d’angoisse qui fait monter la colère, le stress, l’incompréhension. Et l’Improbable Facteur Humain se révèle dans cette incertitude ! En dehors du temps normal, tout devient improbable. La fonction RH a du maintenir le niveau d’émotions au plus bas : déculpabiliser, calmer, aller chercher les petites victoires, motiver et sécuriser les salariés. L’enjeu RH est de passer l’étape avec le moins de casse possible.

Dans ce contexte incertain, comment feriez-vous pour mobiliser les salariés ?

Olivier Lajous : L’engagement ne se décrète pas. Au cœur de l’engagement se trouve la raison d’être de l’entreprise. A quoi je sers ? Quelle est mon utilité pour les autres, la société ? Qu’est-ce que j’apporte au sein de l’équipe ? L’entreprise dépends de cette cohésion entre tous les maillons. Pour engager les collaborateurs, il faut leur donner la pleine conscience de leur rôle dans l’entreprise.

« Ce que tu fais est utile aux autres, pourquoi et comment tu le fais ».

En situation de crise, chaque maillon est essentiel au tout, cela crée une solidarité. Nous avons vu dans les hôpitaux, une chaîne de solidarité pour le soin, le matériel médical. Dans ces circonstances exceptionnelles, tous les métiers de l’ombre apparaissent à la lumière.

Comment répondre aux attentes des évolutions individuelles ?

Olivier Lajous : Dans la Marine, on ne reste pas plus de 4 à 6 ans au même poste. Au bout de quelques année (6 à 8 ans), le salarié s’enferme dans l’usure, sa vigilance baisse. C’est dangereux pour l’équipage et c’est humain. Ce que l’on dit aux marins pour éviter cette usure du temps :

« Sois acteur de ton évolution. C’est un escalier social et non un ascenseur. Tu peux décider de monter, il y aura un effort à faire. Tu devras réussir une formation, une valorisation des acquis, un cap à passer, une certification professionnelle »

La mobilité interne est une dynamique qui permet aux salariés de progresser rapidement. Sans oublier, que la mobilité professionnelle peut se gérer avec ou sans mobilité géographique. Pour l’entreprise, cela s’accompagne d’investissements clé en formation qu’il faut cesser de regarder comme une charge. Souvent, l’entreprise oublie d’être attentive aux évolutions de ses métiers qui nécessitent des nouvelles compétences à construire dans le temps. Ces nouvelles compétences peuvent se développer en interne. Dans le cas contraire, l’entreprise devra les acquérir à un prix élevé à l’externe.

Entre crise sanitaire et relance, La mobilité professionnelle est-elle un levier de performance ?

Olivier Lajous : Pendant la crise, je ne préconise pas de trop bouger les lignes. Quand il pleut, on ne démonte pas le toit ! On se prépare à la reprise. Pour survivre aux impacts de la crise, on s’adapte à minima. On fait de petites évolutions professionnelles pour préparer le lendemain, à petites touches, en faisant bouger ceux qui sont prêts. Je préfère sécuriser l’existant tout en préparant les missions futures avec celles et ceux qui sont prêts pour ces évolutions.

« Un bon capitaine connaît son navire et ajuste le rythme. Trop vite on coule bateau, trop lentement on n’est pas prêt pour la relance »

Mon conseil est « la sagesse du bon rythme » trouver l’équilibre entre la situation, les métiers, les hommes. Un tiers des effectifs peuvent se projeter dans l’après crise et travailler les opportunités, le redémarrage rapide. Pendant ce temps, un tiers vont accélérer la transformation interne de l’entreprise pour rester à flots. Et un tiers stabilisateur vont sécuriser l’entreprise, être au rendez-vous du travail de l’instant.

Comment définir une politique de mobilité interne attractive ?

Olivier Lajous : Pour être attractive, la mobilité interne doit développer l’estime de soi des salariés. Plusieurs cas possibles : une meilleure qualification, une fierté, un développement personnel, un bénéfice personnel. L’entreprise a un rôle social important, celui de faire grandir les salariés. Plus l’entreprise développe des talents, plus elle performe. C’est le cercle vertueux de la marque employeur.

Comment ça marche ?

La mobilité interne enrichit le parcours collaborateur qui valorise son estime de soi sur les réseaux sociaux. De ce fait, l’entreprise recrute mieux. Son label de « Best place to work » accroît son attractivité. Au-delà du salaire qui progresse, le vendeur devenu Directeur de magasin véhicule une image positive. Ainsi, le collaborateur se développe personnellement, acquière une crédibilité professionnelle sous une marque emblématique, et il devient un exemple à suivre.

Que pensez-vous de coupdepouce ?

Olivier Lajous : C’est formidable, enfin une plateforme pour la mobilité interne, cela ne peut pas venir que d’en haut ! Le message est clair, on va t’accompagner sur un chemin. La DRH ouvre la porte sur l’escalier social. Ensuite, COUPDEPOUCE intervient comme un accélérateur en aucun cas une boîte automatique. La mobilité interne s’appuie sur les résultats individuels, le potentiel de la personne et les opportunités de l’entreprise. Coach, mentor, manager, RH contribuent à identifier le potentiel de la personne à 5 ou 10 ans.

COUPDEPOUCE est une culture à développer dans l’entreprise. C’est une démarche positive de mobilisation de tout un environnement à la réussite de chacun. La culture du faire grandir, par la mobilité interne, est un vecteur de fidélité des salariés. Cet engagement renouvelé du salarié crée la performance de l’entreprise au présent et au futur. C’est le moment d’anticiper…. à la reprise, la guerre des talents aura bien lieu !

Olivier Lajous

Marin de l’État français pendant 38 ans, Olivier Lajous a commencé sa carrière comme matelot du service national et l’a terminée comme amiral. Il a navigué 17 ans et a commandé trois navires de combat participant à la résolution de nombreux conflits armés (Afghanistan, Iran-Irak, Liban, Libye-Tchad, Yémen- Érythrée). Ex-DRH de la Marine nationale, élu DRH de l’année en 2012. Il est un ambassadeur du leadership dans les organisations. Olivier Lajous est l’auteur de ‘L’art de diriger’ (L’Harmattan, 2013) et ‘L’Art de l’équilibre’ (L’Harmattan, 2016). Il est aujourd’hui conférencier et consultant en conduite du changement des organisations.

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