Le bilan de compétences pour connaître son prochain job, augmenter son employabilité !

Le bilan de compétences pour connaître son prochain job, augmenter son employabilité !

Le bilan de compétences est un levier pour SON employabilité

De toute évidence, le bilan de compétences permet de définir une stratégie de mobilité professionnelle pertinente qui augmente son employabilité pas à pas. D’une façon générale, inciter les salariés à changer d’emploi en interne est une façon simple de progresser, d’acquérir des compétences et de développer son employabilité. Ainsi, les employeurs bénéficient de salariés motivés, engagés et formés à de nouvelles compétences. Quant aux salariés, ils profitent d’un coaching et d’un bilan de compétences pour se connaître et définir leur avenir professionnel.

C’est quoi un bilan de compétences ? Comment fonctionne le bilan de compétences COUPDEPOUCE ? Qui est éligible à ce bilan ? Comment financer un accompagnement de bilan de compétences ? Le bilan de compétences est-il un allié ? C’est ce que nous comptons vous dévoiler dans ce nouvel article de Blog !

Qu’est-ce qu’un bilan de compétences ?

Le bilan de compétences est un outil pour connaître son prochain job !

En bref, le bilan de compétences s’adresse à tous ceux qui ne se sentent pas à leur juste place ou pensent à une reconversion professionnelle. Il permet d’identifier le fil rouge d’un parcours professionnel, c’est un pas de coté pour ensuite identifier un nouveau projet. In fine, le bilan de compétences est une démarche personnelle de connaissance de soi et d’introspection. Il met en lumière la personnalité, les forces et les compétences personnelles et professionnelles du participant.

Ainsi, vous définissez progressivement votre identité professionnelle, votre singularité. Le bilan de compétences aboutit également à une meilleure connaissance de l’environnement. En particulier, les métiers qui remplissent le cahier des charges de vos envies, vos motivations.

Parce que les intervenants sont reconnus pour leur savoir être et leur bienveillance, un territoire de confiance se créé pour un travail de qualité. C’est pourquoi, les intervenants sont habituellement diplômés en coaching et signataires d’une charte de déontologie et de confidentialité.

Un bilan de compétence répond la loi de 1991 et au décret 2018-1330 du 28 décembre 2018. La loi n° 2007-209 du 19 février 2007 régit les agents de la fonction publique territoriale.

Le bilan de compétences se déroule en trois phases :

  • La phase préliminaire : Elle définit vos besoins, vos objectifs spécifiques et présente le déroulé de l’accompagnement, les méthodes et les outils de diagnostic de personnalité par exemple.  
  • Une phase d’investigation : C’est le cœur du réacteur ! Elle permet de mieux se connaître, analyser vos motivations, identifier vos compétences et rechercher les projets professionnels épanouissants pour vous. Ensuite, c’est le temps du choix et de la mise en action vers votre nouvel horizon professionnel.  
  • Une phase de conclusion : Vous finalisez votre projet. Ainsi, vous devenez autonome dans votre démarche de repositionnement. Le plan d’actions et des étapes sont réalistes, incluant ou pas une formation. Vous maîtrisez les entretiens professionnels de réseau. Vos outils de recherche d’emploi et votre présence digitale sont à jour.

A la fin du bilan, vous recevrez un rapport de synthèse . Sauf indication contraire de votre part, les résultats de votre bilan resteront confidentiels et ne sont pas transmis à votre employeur. Vous recevez également une attestation de présence et un certificat de réalisation.

Le bilan de compétences COUPDEPOUCE, comment ça marche ?

AWAKER a reçu le Trophée Innovation Sociale 2021 de la CPME – Le Progrès pour son bilan de compétences COUPDEPOUCE. Le bilan de compétences COUPDEPOUCE est une innovation 100% digital, 100% modulable et s’adapte ainsi à toutes les situations individuelles.

Quelles sont les avantages du bilan de compétences COUPDEPOUCE ?

Tout d’abord, le participant bénéficie d’un coach référent et plusieurs coachs spécifiques. La pluralité de coachs apporte une dynamique et une vision plurielle au participant sur son projet professionnel. Les coachs COUPDEPOUCE sont diplômés et signataires de la charte de déontologie et de confidentialité. Ainsi, COUPDEPOUCE garantit l’éthique et l’indépendance des coachs vis à vis de l’employeur : ce qui change drastiquement la vision des salariés sur l’entreprise.

Les coachs COUPDEPOUCE sont là pour réduire les angles morts. Ils analysent avec le participant ce qui est caché, ses rêves, ses moteurs de vie et ses difficultés.

Isabelle Moyon – Fondatrice de COUPDEPOUCE

Ensuite, la mise en action – avant et après chaque séance – est un élément clé de la réussite de l’accompagnement. Cette méthodologie orientée résultats est issue du coaching professionnel. Le participant s’enrichit de techniques de recherche d’emploi, de compétences nécessaires à sa mobilité professionnelle. Puis petit à petit, il prend confiance en lui, se met en action et devient acteur de son avenir professionnel.

D’ailleurs, COUPDEPOUCE est 100% compatible avec le télétravail. Ce parcours se réalise à distance en 100% digital et 100% chrono : sur 3 mois en 22 heures et 9 séances !

Enfin, le participant choisit cinq modules d’approfondissement en fonction de ses besoins. Ainsi, il apprend des compétences utiles à sa vie professionnelle et de nombreux softs skills. Dans le respect des trois étapes réglementaires, le participant aura défini son projet professionnel, avec des jalons clairs et des étapes rapidement activables.

De cette façon, dès qu’un poste-cible se libère dans son entreprise ou en dehors, le salarié se révèle. Car il est prêt à prendre de nouvelles initiatives professionnelles. Enfin, il communique mieux ses motivations et déploie ses apprentissages au quotidien.

Découvrez toutes les situations RH dans lesquelles COUPEPOUCE est indispensable ici.

Quels sont les salariés éligibles ?

Pour les salariés

Premièrement, pour bénéficier d’un congé de bilan de compétences, vous devez le demander à votre employeur. Cette demande est à envoyer au moins 60 jours avant la date de votre premier entretien. Vous devez remplir certaines conditions :

  • Les salariés en CDI : avoir une activité salariée d’au moins 5 ans (et d’au moins 12 mois dans votre entreprise actuelle).  
  • Les salariés en CDD : avoir une activité salariée d’au moins 24 mois durant les 5 dernières années (dont 4 mois au cours des 12 derniers mois).  
  • Les intérimaires : avoir une activité salariée d’au moins 5 ans (6 084 heures) dont au minimum 1 600 heures au cours des 18 derniers mois dans l’entreprise auprès de laquelle vous effectuez votre demande, ou 3 200 heures d’intérim sur les 36 derniers mois dont 1 600 heures dans l’entreprise auprès de laquelle vous effectuez votre demande.

Ensuite, votre employeur dispose d’un délai de 30 jours pour accorder ou reporter (dans la limite de 6 mois) votre demande.

Pour les demandeurs d’emploi

Si vous êtes inscrits à Pôle Emploi, rapprochez-vous de votre conseiller.

Comment financer son bilan de compétences ?

Bonne nouvelle ! Il suffit de mobiliser votre compte personnel de formation ou CPF pour financer votre bilan de compétences ! Pour connaître votre solde CPF disponible cliquer sur : consulter votre solde . Une prise en charge des dépenses par votre employeur est possible dans le cadre de son budget de formation. Votre entreprise pourra (selon les cas) déposer une demande de financement à son OPCO de rattachement.  Renseignez-vous auprès de votre DRH !

Pourquoi le bilan de compétences COUPDEPOUCE est-il un allié RH ?

L’ingrédient magique de COUPDEPOUCE

En un mot, le bilan de compétences COUPEPOUCE est un allié RH. Il inclut un ingrédient magique « le coaching professionnel de carrière » réservé habituellement aux cadres supérieurs. C’est une étape vertueuse dans la vie professionnelle du salarié. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à mettre en place leur charte de mobilité. De facto, elles intègrent le bilan de compétences pour améliorer l’employabilité, la performance sociale, la fidélisation et à la qualité de vie au travail.

L’accélération de la mobilité interne génère des économies : à court terme il y a moins besoin de recruter en externe et à long terme le capital humain augmente. Des avantages RH qui valorisent la marque employeur.

Isabelle MOYON – Fondatrice de COUPDEPOUCE

AU DELÀ DE L’atout de la dernière chance

Alors que le bilan de compétences a exactement 30 ans ! Il est sous-estimé par les DRH car il arrive bien souvent trop tard dans la relation employé-employeur. Il est mobilisé comme un dernier atout, quand la relation salariale s’envenime ou en fin de carrière pour faciliter une rupture. Alors que, son efficacité est maximale en mode pro-actif, autour de la 5ème année au même poste et en gestion du milieu de carrière.

C’est pour cette raison que trois versions de COUPDEPOUCE existent. Elles s’adaptent à trois moments spécifiques de la vie du salarié et notamment aux enjeux de mobilité professionnelle du moment.

Graphique de la vie du salarié en entreprise et de l’impact de COUPDEPOUCE

Quel est l’avantage d’un changement de poste en interne ?

Lorsqu’on change de poste en interne, 70% des compétences apprises sont mises en œuvre, contre 10% seulement à l’issue d’une formation externe. Il n’y a pas photo, c’est gagnant-gagnant.

Isabelle MOYON – Fondatrice COUPDEPOUCE

Tous les salariés seront séduits par l’intérêt de l’employeur pour leur carrière à long terme « on s’intéresse à moi ». En contrepartie, ils remercieront l’entreprise par leur fidélité.

[PAROLE D’EXPERT] COMMENT LIMITER LA FUITE DES CERVEAUX DE L’ENTREPRISE?

[PAROLE D’EXPERT] COMMENT LIMITER LA FUITE DES CERVEAUX DE L’ENTREPRISE?

QUELLE EST VOTRE EXPÉRIENCE DE LA MOBILITÉ INTERNE POUR LIMITER LA FUITE DES CERVEAUX?

Simon Hoayek : Mon expérience de la mobilité interne pour limiter la fuite des cerveaux date de plusieurs années. Lorsqu’un employé qualifié a souhaité intervenir en tant que formateur dans notre centre de formation. Notre centre réalise de la formation initiale, du recyclage de compétences, des habilitations et des certifications. Il fait appel à des vacataires. Sa demande a été refusée. L’organisation a dit « trop compliqué ».

Que s’est-il passé ?

In fine, il a trouvé un poste en externe où il pouvait faire ce qui le motivait. Il est devenu un formateur à la sécurité dans une autre structure. Pour Byblos, ce fût un échec, nous avons perdu une personne qualifiée. Quand quelqu’un quitte Byblos, je pose la question : « Il part, pourquoi ? ».

Dans une bonne organisation, les personnes moyennes vont évoluer. Dans une mauvaise organisation, les bons ne restent pas.

Simon Hoayek – Président Byblos Group

Notre première responsabilité de Dirigeant est de mettre en lumière les limites de nos organisations. Ce jour-là on a changé, c’était il y a 5 ans. Nous avons mis en place une organisation avec une coordination entre le centre de formation et les directions régionales.

Nous avons expliqué les nombreux avantages pour la Direction Régionale, les collaborateurs et les clients. Lorsqu’un chef de site assure une formation, il recycle ses connaissances, il développe de nouvelles compétences, il peut éventuellement faire son casting pour de futurs collaborateurs. En parallèle, nous préparons la relève sur le site, avec son N-1 qui bénéficie d’une prime et enfin l’entreprise baisse son coût de formation. Le salarié est gagnant et l’entreprise aussi.

Quelle est votre retour d’expérience ?

Cette expérience a lancé une nouvelle attitude vis-à-vis de la mobilité interne. On se trouvait bon avec un taux de turnover inférieur à la profession et bon en promotion interne. Mais ce n’était pas suffisant, il nous manquait une dynamique positive.

Nous avons créé, depuis 5 ans, le Service des carrières et une dynamique de mobilité interne.  Tous nos postes sont communiqués en interne et nous favorisons la « sortie positive », quelle qu’elle soit, une mobilité interne, une autre aventure dans le groupe, une promotion, une formation, un passage vers les supports ou les opérations et vis-versa. Pour un projet personnel entrepreneurial, nous facilitons avec l’accès à notre réseau. Pendant qu’on vit ensemble, tout le monde a son compte. La fidélisation des salariés créé de l’implication, de la motivation et de l’amélioration continue.

Comment répondre aux attentes de l’évolution individuelle ?

Simon Hoayek : La culture de la mobilité interne est devenue intégrée sous la responsabilité RH. La disponibilité de l’organisation pour l’évolution interne est très importante. Un agent formé SSIAP 3 qui veut changer de poste n’a pas besoin d’appeler mon manager, il postule sur internet. La guerre des talents est bien réelle. Il faut que l’organisation se mette à l’écoute des salariés et des candidats.

Nous imposons un entretien de recrutement d’une heure, pour identifier le projet de la personne, ses contraintes, ses autres engagements personnels. De cette façon, nous réduisons les échecs de casting. L’organisation se met au service des collaborateurs et de l’amélioration de son cadre de travail. Le service RH s’appuie sur le digital pour rendre l’information disponible et favoriser les échanges.

La mobilité interne est-elle un levier de performance ?

Simon Hoayek : Évidemment, la mobilité interne capitalise sur l’expérience du collaborateur et la connaissance du groupe. Quand le candidat à un poste est « byblossien », il connaît déjà beaucoup de choses. La mémoire de l’entreprise, c’est le salarié.

Notre performance est mesurée par le suivi qualité et s’appuie sur le rôle crucial de nos contrôleurs qualité. Ils sont eux-mêmes issus du terrain à 90%. En quelque sorte, la boucle est bouclée.

Comment définir une politique de mobilité interne attractive ?

Simon Hoayek : La politique de mobilité interne doit être attractive. L’entreprise propose une promotion, une opportunité de gagner plus ou un projet avec une formation à la clé. Nous offrons des opportunités, mais il faut les saisir. L’effort et l’envie individuelle doivent être présentes.

Dans notre métier du service, il faut une sensibilité à l’humain qui permet d’animer la politique RH que l’on veut. Une animation des collaborateurs au sein d’un réseau interne, une communication efficace et une dynamique de mobilité positive forment les trois piliers d’une politique de mobilité interne attractive. Au final, la satisfaction des clients et la satisfaction des collaborateurs créent la performance de l’entreprise.

Que pensez-vous de COUPDEPOUCE ?

COUPDEPOUCE est une belle initiative, parce que la réalisation d’un projet professionnel qui sert un projet collectif, c’est l’idéal.

Simon Hoayek – Président Byblos Group

Simon Hoayek : Le collaborateur et l’organisation sont alignés vers un objectif commun : progresser ensemble. Pour se convaincre, il suffit de regarder 5 ans après, ce que sont devenus 15 collaborateurs pris au hasard. A-t-on fait les bons choix ? A-t-on détecté le potentiel de la personne ? Pour limiter la fuite des cerveaux à petit feu de l’entreprise, il faut donner envie aux collaborateurs tous les jours.

Simon Hoayek est le fondateur du Groupe Byblos, architecte de solutions de sécurité dédiées et sur-mesure, créée depuis 1999, dont le siège social est à Lissieu (69) et co-fondateur de Roboost et président de Albac. En 2019, le groupe Byblos emploie 2200 personnes pour un CA de 80M€. En 2016, Byblos Group figure parmi les meilleurs employeurs de France et obtient le prix du magazine Capital qui s’est associé à l’institut Statista pour publier ce classement. Cette distinction récompense l’approche sociale basée sur une valeur forte, sincère et ancrée du groupe : celle du respect mutuel.

Découvrez COUPDEPOUCE, le GPS de la mobilité professionnelle

[PAROLE D’EXPERT] Entre crise et relance, la mobilité professionnelle est-elle un levier de performance?

[PAROLE D’EXPERT] Entre crise et relance, la mobilité professionnelle est-elle un levier de performance?

La mobilité professionnelle est une culture d’entreprise pour gagner en performance

La mobilité professionnelle s’appuie sur une culture d’entreprise du « faire grandir » et développe l’engagement des salariés. Historiquement des grands groupes français – comme Auchan, Axa, Danone, Décathlon – se sont développés sur cette culture d’entreprise de la promotion interne. Ainsi, de vendeur on pouvait devenir Directeur de magasin, des succes stories qui ont fait l’ADN de ces entreprises. En favorisant la culture d’entreprise de l’engagement des salariés par la mobilité interne, l’entreprise gagne en performance. Entre crise et relance, la mobilité professionnelle est-elle toujours un levier de performance ?

COVID, le séisme qui transforme le monde du travail

La COVID est un séisme qui se propage au monde du travail. Cette crise sanitaire marque un tournant particulier dans l’évolution du monde du travail qui impactera la décennie à venir.

L’accélération du digital et du télétravail

Le digital et le télétravail transforment profondément nos organisations. Les besoins des collaborateurs de se développer professionnellement sont amplifiés face aux défis technologiques auxquels doivent répondre les entreprises. La prise en compte de ces deux paradigmes est essentielle dans la feuille de route RH. Les collaborateurs et l’entreprise partagent le même objectif de flexibilité et d’agilité dans l’emploi. Dans la réalité, les calendriers du salarié et de l’entreprise diffèrent souvent.

Les entreprises qui seront prêtes à redémarrer fort après la crise seront celles qui auront gardé leurs équipes mobilisées.

Cependant, l’étude HAYS rémunération 2020 montre que 65% des personnes interrogées se sentent attachées à leur entreprise ; contre 35% détachés ou flottants. Pire encore, 76% quitteraient leur poste du jour au lendemain, si elles recevaient une proposition plus avantageuse. Autant dire que la rétention des collaborateurs est primordiale pour préparer la relance. Stopper le cercle vicieux du turnover et limiter son coût caché auront un impact positif sur la mobilisation des troupes et la santé financière de l’entreprise.

LA CULTURE DE LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE

Une politique RH tournée vers la mobilité interne permet aux collaborateurs de se projeter dans une même entreprise. Sur le long terme, ils anticipent un parcours professionnel riche et des responsabilités. En 2020, les recrutements sont en baisse de -35% en volume, selon le Groupe S de janvier 2021. Les services RH devront se recentrer et faire évoluer les personnes en interne “sur le bon poste au bon moment” devient stratégique. La DRH contribue à un facteur de compétitivité décisif.

Pour y arriver, les services RH affûteront leur stratégie de fidélisation en déployant des moyens sur les bons leviers. En période de crise, les budgets ne sont pas extensibles. Alors, il faudra choisir entre la marque employeur, le coaching individuel, le bien-être ou la formation. Ces projets RH ne seront efficaces qu’avec une culture d’entreprise orientée mobilité interne et soutenue par toute l’organisation.

Nous avons fait le point avec Olivier Lajous, Ancien DRH de la Marine, conférencier et consultant en conduite du changement et des organisations.

rencontre avec olivier lajous, pour qui la mobilité professionnelle est une culture d’entreprise à développer

Quelle est votre vision de la fonction RH en période de pandémie ?

Olivier Lajous : Dès le début de la crise, Emmanuel Macron a dit « nous sommes en guerre ». Cette phrase est anxiogène pour certains. Elle caractérise bien une situation inédite en France et dans le monde. Toutes les dimensions des temps de guerre sont bien présentes.

  • Le Déferlement d’un ennemi qui est bien là, la covid-19.
  • Le Dérèglement des organisations. Les entreprises et les salariés ont connu l’arrêt d’activité pendant trois mois, le confinement généralisé. En conséquence, les entreprises ont dû « se mettre à la cape ». Les entreprises se sont adaptées en diminuant les frais et investissements. Le télétravail et le chômage partiel se sont déployés tout et en recherchant les aides gouvernementales.
  • La Divergence des intérêts et des opinions. Jamais autant d’avis contradictoires ne se sont échangés sur les réponses sanitaires à apporter pour combattre la Covid.

Les 3D créent un climat d’angoisse qui fait monter la colère, le stress, l’incompréhension. Et l’Improbable Facteur Humain se révèle dans cette incertitude ! En dehors du temps normal, tout devient improbable. La fonction RH a du maintenir le niveau d’émotions au plus bas : déculpabiliser, calmer, aller chercher les petites victoires, motiver et sécuriser les salariés. L’enjeu RH est de passer l’étape avec le moins de casse possible.

Dans ce contexte incertain, comment feriez-vous pour mobiliser les salariés ?

Olivier Lajous : L’engagement ne se décrète pas. Au cœur de l’engagement se trouve la raison d’être de l’entreprise. A quoi je sers ? Quelle est mon utilité pour les autres, la société ? Qu’est-ce que j’apporte au sein de l’équipe ? L’entreprise dépends de cette cohésion entre tous les maillons. Pour engager les collaborateurs, il faut leur donner la pleine conscience de leur rôle dans l’entreprise.

« Ce que tu fais est utile aux autres, pourquoi et comment tu le fais ».

En situation de crise, chaque maillon est essentiel au tout, cela crée une solidarité. Nous avons vu dans les hôpitaux, une chaîne de solidarité pour le soin, le matériel médical. Dans ces circonstances exceptionnelles, tous les métiers de l’ombre apparaissent à la lumière.

Comment répondre aux attentes des évolutions individuelles ?

Olivier Lajous : Dans la Marine, on ne reste pas plus de 4 à 6 ans au même poste. Au bout de quelques année (6 à 8 ans), le salarié s’enferme dans l’usure, sa vigilance baisse. C’est dangereux pour l’équipage et c’est humain. Ce que l’on dit aux marins pour éviter cette usure du temps :

« Sois acteur de ton évolution. C’est un escalier social et non un ascenseur. Tu peux décider de monter, il y aura un effort à faire. Tu devras réussir une formation, une valorisation des acquis, un cap à passer, une certification professionnelle »

La mobilité interne est une dynamique qui permet aux salariés de progresser rapidement. Sans oublier, que la mobilité professionnelle peut se gérer avec ou sans mobilité géographique. Pour l’entreprise, cela s’accompagne d’investissements clé en formation qu’il faut cesser de regarder comme une charge. Souvent, l’entreprise oublie d’être attentive aux évolutions de ses métiers qui nécessitent des nouvelles compétences à construire dans le temps. Ces nouvelles compétences peuvent se développer en interne. Dans le cas contraire, l’entreprise devra les acquérir à un prix élevé à l’externe.

Entre crise sanitaire et relance, La mobilité professionnelle est-elle un levier de performance ?

Olivier Lajous : Pendant la crise, je ne préconise pas de trop bouger les lignes. Quand il pleut, on ne démonte pas le toit ! On se prépare à la reprise. Pour survivre aux impacts de la crise, on s’adapte à minima. On fait de petites évolutions professionnelles pour préparer le lendemain, à petites touches, en faisant bouger ceux qui sont prêts. Je préfère sécuriser l’existant tout en préparant les missions futures avec celles et ceux qui sont prêts pour ces évolutions.

« Un bon capitaine connaît son navire et ajuste le rythme. Trop vite on coule bateau, trop lentement on n’est pas prêt pour la relance »

Mon conseil est « la sagesse du bon rythme » trouver l’équilibre entre la situation, les métiers, les hommes. Un tiers des effectifs peuvent se projeter dans l’après crise et travailler les opportunités, le redémarrage rapide. Pendant ce temps, un tiers vont accélérer la transformation interne de l’entreprise pour rester à flots. Et un tiers stabilisateur vont sécuriser l’entreprise, être au rendez-vous du travail de l’instant.

Comment définir une politique de mobilité interne attractive ?

Olivier Lajous : Pour être attractive, la mobilité interne doit développer l’estime de soi des salariés. Plusieurs cas possibles : une meilleure qualification, une fierté, un développement personnel, un bénéfice personnel. L’entreprise a un rôle social important, celui de faire grandir les salariés. Plus l’entreprise développe des talents, plus elle performe. C’est le cercle vertueux de la marque employeur.

Comment ça marche ?

La mobilité interne enrichit le parcours collaborateur qui valorise son estime de soi sur les réseaux sociaux. De ce fait, l’entreprise recrute mieux. Son label de « Best place to work » accroît son attractivité. Au-delà du salaire qui progresse, le vendeur devenu Directeur de magasin véhicule une image positive. Ainsi, le collaborateur se développe personnellement, acquière une crédibilité professionnelle sous une marque emblématique, et il devient un exemple à suivre.

Que pensez-vous de coupdepouce ?

Olivier Lajous : C’est formidable, enfin une plateforme pour la mobilité interne, cela ne peut pas venir que d’en haut ! Le message est clair, on va t’accompagner sur un chemin. La DRH ouvre la porte sur l’escalier social. Ensuite, COUPDEPOUCE intervient comme un accélérateur en aucun cas une boîte automatique. La mobilité interne s’appuie sur les résultats individuels, le potentiel de la personne et les opportunités de l’entreprise. Coach, mentor, manager, RH contribuent à identifier le potentiel de la personne à 5 ou 10 ans.

COUPDEPOUCE est une culture à développer dans l’entreprise. C’est une démarche positive de mobilisation de tout un environnement à la réussite de chacun. La culture du faire grandir, par la mobilité interne, est un vecteur de fidélité des salariés. Cet engagement renouvelé du salarié crée la performance de l’entreprise au présent et au futur. C’est le moment d’anticiper…. à la reprise, la guerre des talents aura bien lieu !

Olivier Lajous

Marin de l’État français pendant 38 ans, Olivier Lajous a commencé sa carrière comme matelot du service national et l’a terminée comme amiral. Il a navigué 17 ans et a commandé trois navires de combat participant à la résolution de nombreux conflits armés (Afghanistan, Iran-Irak, Liban, Libye-Tchad, Yémen- Érythrée). Ex-DRH de la Marine nationale, élu DRH de l’année en 2012. Il est un ambassadeur du leadership dans les organisations. Olivier Lajous est l’auteur de ‘L’art de diriger’ (L’Harmattan, 2013) et ‘L’Art de l’équilibre’ (L’Harmattan, 2016). Il est aujourd’hui conférencier et consultant en conduite du changement des organisations.

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[Retour d’expérience] Marie-Line parle de son parcours COUPDEPOUCE

[Retour d’expérience] Marie-Line parle de son parcours COUPDEPOUCE

Actuellement, Marie-Line est responsable commerciale régionale dans l’industrie. Depuis plus de 20 ans, elle travaille dans la vente et l’animation des réseaux de distribution spécialisée B to B. Dans cet interview, elle nous parle de son parcours COUPDEPOUCE, une expérience du bilan de compétences et du coaching de la mobilité professionnelle de AWAKER.

Quel a été l’élément déclencheur pour intégrer le bilan de compétences et de coaching COUPDEPOUCE ?

Marie-Line. Je voulais savoir où j’en étais, faire le bilan de mes compétences, j’avais besoin de travailler sur une opportunité, c’était le bon timing.

Comment avez-vous vécu l’accompagnement COUPDEPOUCE ? Marie-Line. Le temps passe vite avec le coach référent. D’abord, les tests ont confirmé mon profil. Ensuite, le travail avec le coach référent m’a permis de trouver des éléments que je n’aurais pas envisagé seule. Nous avons fait un excellent travail de stratégie professionnelle plan A plan B. J’ai réfléchi à comment mettre en lumière tout ce qu’on ne voit pas, trouver des ouvertures, des actions concrètes pour me valoriser, développer la confiance en soi.

L’organisation du parcours vous a-t-il convenu ? Marie-Line. Les rendez-vous, les visioconférences sont parfaitement adaptés à la période. Le feeling avec le coach référent est primordial au succès de l’accompagnement COUPDEPOUCE. Sa capacité d’analyse et d’anticipation, ainsi que son expérience en prise de poste apportent une vision à haut niveau. Ensuite, après les deux premières séances, le choix des modules intervient car on voit plus clair sur son besoin. De prime abord généralistes, les modules spécifiques sont rapidement orientés à la personne. Les modules « entretien à fort enjeu » et « j’active mon environnement » ont été décisifs dans mon parcours. La diversité des coachs spécifiques est indispensable, ils m’ont apporté des univers différents et des approches différentes.

Considérez-vous avoir franchi une étape dans votre projet professionnel ?

Marie-Line. Indéniablement, j’ai franchi une étape, j’ai appris à mettre en avant mes compétences. Surtout parce que je suis une femme, je me suis remise en lumière. Aujourd’hui, j’ai une nouvelle énergie, une alchimie positive. Vous m’avez donné les moyens de réussir mon projet et le changement déterminant a été mon positionnement par rapport à mon n+1. J’ai retrouvé l’audace qui me caractérisait professionnellement, une attitude pilote, une force de proposition réactivée.

A QUI recommandez-vous COUPDEPOUCE ?

Marie-Line. Bien sûr, je vous recommande à mon réseau et à mes collègues pour l’accompagnement en bilan de compétences et de coaching de la mobilité professionnelle au sens large. COUPDEPOUCE est un programme nécessaire pour revisiter toutes ses compétences et accéder à un poste interne ou externe. C’est un tremplin, un levier supplémentaire pour réussir. Nativement, il permet d’explorer son projet, trouver les ressources cachées de la personne et se mettre en action.

Si vous aussi comme Marie-Line, vous avez envie ou besoin de faire le point sur votre carrière professionnelle et souhaitez être accompagné, n’hésitez pas à nous en faire part.

Découvrez COUPDEPOUCE, le GPS de la mobilité interne

[PAROLE D’EXPERT] Oser le « care » rh, pour endiguer le turnover et fidéliser les salariés

[PAROLE D’EXPERT] Oser le « care » rh, pour endiguer le turnover et fidéliser les salariés

covid et turnover, deux composants explosifs

Le turnover est un indicateur de mesure de la fidélité des salariés. Quand les économies sont favorables, le turnover est absorbé bon an mal an. Mais lorsque la COVID et le turnover sévissent, ils deviennent deux composants explosifs et brisent les énergies de performance de l’entreprise. D’une certaine façon, la crise sanitaire montre la nécessité de transformation des organisations. Trois services, le marketing, la communication et le service RH seront particulièrement impactés dans un contexte de ralentissement des recrutements -35% en 2020*. Alors, comment endiguer le turnover et fidéliser les salariés ? Il s’agit de transformer le besoin humain de changement du collaborateur en opportunité pour l’entreprise. Toutes les entreprises sont concernées. Et pour répondre, la fonction RH peut s’inspirer du “care” RH et être à l’écoute des innovations sociales et digitales.

La stratégie du « care », CONTRE LE TURNOVER POUR FIDÉLISER LES Salariés

La stratégie du « care » au service RH correspond à une nouvelle priorité, celle de prendre soin des collaborateurs, maintenir, protéger, faire grandir les compétences dans l’entreprise. Cette stratégie RH permet de fidéliser les salariés et de déployer des stratégies de prévention du turnover, tout en anticipant les changements de métier de l’entreprise. Ainsi, le service RH s’appuie sur trois piliers essentiels de la gestion du personnel : la gestion des compétences et des connaissances, la gestion de carrières et la mobilité professionnelle.

Source slide Share : Atelier gestion du capital humain – IBM Forum Saas DRH

fidéliser des salariés et baisser le coût du turnover

Faut-il s’inquiéter du turnover subi ou se féliciter du turnover choisi ? Dans tous les cas, l’énergie et la productivité sont impactés. Pour mémoire, les coûts cachés de main d’œuvre se chiffrent à plusieurs mois de salaire qui incluent le coût de sortie, les frais de recrutement, d’intégration, de formation, de désorganisation, la baisse de qualité et de notoriété auprès clients. Ainsi, le coût direct d’un départ oscille entre 2 et 4 mois de salaire brut d’un cadre, auquel il faut rajouter 50% pour les coûts indirects. Au total, le turnover est un vrai coup de canif dans les budgets. Auquel il faut ajouter la déception, la démotivation et l’impact sur les objectifs collectifs.

Mais, les coûts cachés sont souvent compensés à court terme par l’effet de noria. En effet, la rémunération de l’entrant est inférieure au sortant et l’entreprise bénéficie des mois de carence du titulaire. Ainsi, cette fausse bonne idée dégrade la qualité de service et l’image de l’entreprise. Le cercle vicieux est engagé.

lES SOLUTIONS POUR endiguer le turnover

Plusieurs solutions existent pour limiter le turnover et fidéliser les salariés : le respect de l’équilibre vie perso-vie pro, de l’équilibre autonomie-supervision, la participation à des projets transverses, l’implication dans les différents projets RSE d’entreprise, la QVT et enfin le développement de la mobilité interne. A cet effet, la DRH dispose d’un panel de plusieurs types de mobilité professionnelle latérale, verticale, fonctionnelle ou géographique.

Construire un parcours d’employabilité interne.

Construire des parcours d’emploi interne est un rôle managérial ainsi qu’un rôle social et sociétal de l’entreprise pour fidéliser les salariés. En effet, les objectifs poursuivis sont gagnant-gagnant pour toutes les parties prenantes. Ainsi, l’adéquation de la main d’œuvre aux besoins de l’entreprise se construit à court terme et se déploie à long terme. La première étape consiste à cartographier la motivation et les compétences pour chaque équipe autonome, BU ou centre de profit.

Source : wikimanagement.net extrait rédigé par Albus Conseil

Ensuite, à l’issue d’une phase d’individualisation, on obtient quatre profils de collaborateur :

  • Motivé – Suiveur : « Je suis un potentiel et chaque année j’évolue grâce à mes connaissances distinctives et ou mes résultats. Je suis engagé »
  • Motivé – Acteur : « Je ne reste pas à mon poste, je demande une évolution professionnelle en interne que j’obtiens »
  • Démotivé – Suiveur : « Je reste à mon poste, mais je n’utilise pas tout mon potentiel, petit à petit je tourne en rond, je me désengage »
  • Démotivé – Acteur : « Je ne reste pas à mon poste, je démissionne pour suivre mes projets personnels à l’extérieur de l’entreprise »

Cette cartographie engage le manager dans une gestion du personnel pro-active de son service. Communiquer, proposer des missions, des changements de poste pour acquérir des compétences est essentiel. Au final, l’enjeu est de construire des parcours d’évolutions professionnelles motivants, des bridges, qui associent les besoins de l’entreprise et du collaborateur. Manager, c’est anticiper. Fidéliser les salariés, c’est les faire grandir.

Publier les offres de travail

Autre changement, le collaborateur doit pouvoir s’informer librement en temps réel de toutes les offres disponibles dans l’entreprise. La communication concerne tous les services, les sites, les filiales, les pays. L’accès aux informations est prioritaire.

Ensuite, la transformation digitale ou structurelle des métiers impose une planification du personnel structurée. Cette anticipation des changements du travail entre en résonance avec les compétences et les objectifs professionnels des collaborateurs.

A ce stade, l’agenda de l’entreprise ne coïncide pas forcément avec l’agenda professionnel individuel. Dans ce processus, tout l’enjeu est alors de faire grandir le collaborateur au rythme de l’entreprise.

Interview de Laurie DUBREUIL, drh

Laurie Dubreuil – DRH

Directrice des Ressources Humaines, depuis plus de 20 ans dans différents secteurs, Laurie Dubreuil répond à nos questions et partage sa vision RH de la mobilité interne.

Elle confirme l’enjeu de la mobilité interne. Mais, elle pointe surtout du doigt le besoin de réinventer des solutions RH pour accompagner les collaborateurs dans leur parcours professionnel.

Avez-vous des indicateurs d’engagement des salariés ? 

Au niveau de l’entreprise, nous suivons trois indicateurs clés le pourcentage de turnover, le pourcentage de promotion interne et les motifs de départ. Ces indicateurs intégrés à notre BDES * participent au dialogue social et permettent des plans d’actions RH. En données macro, on s’en sort !

Comment satisfaire les attentes individuelles ? 

Centraliser des données sur ce sujet est un enjeu stratégique. Au service RH, nous avons beaucoup de remontées d’information, à partir des entretiens de performance, des entretiens et bilans professionnels, des échanges avec les dirigeants lors des revues de talents…Néanmoins, traiter chaque souhait individuel est chronophage.

Alors, on répond au cas par cas, aux priorités opérationnelles. Le déficit d’anticipation est fréquent. Même si le législateur a prévu la GPEC*, celle-ci est trop souvent réduite à l’affichage des postes à pourvoir et non au « matching » de candidats internes. Au final, c’est l’urgence qui prime.

la mobilité interne Idéale existe-t-elle? 

Nous avons besoin d’en faire un sujet de Direction générale à part entière. Les nouvelles générations nous le demandent, on ne peut plus attendre un incident, un départ, un arrêt maladie longue durée, un nouvel enjeu business pour changer une organisation. La transformation des métiers s’accélère. La polyvalence est devenue une nécessité, tout autant que l’autonomie et la délégation. 

D’abord, un sujet managérial

Tout commence par la proximité collaborateur ! Ensuite, il faut en faire un sujet managérial récurrent. Cet enjeu peut être décentralisé dans les réunions de service avant d’être un acte RH. Ensuite, les nouveaux outils digitaux simplifient le processus : questionnaire de mobilité en ligne, publicité des postes vacants en ligne, parcours « vis ma vie », anonymisation des candidatures internes pour sécuriser les collaborateurs. Au delà des processus, réfléchir en amont à la ressource de back-up pour les managers est primordial, car nombreux sont ceux qui redoutent une baisse de leurs résultats lorsqu’un bon élément s’en va.

Le manager a une nouvelle mission, celle de faire la promotion d’un autre service autant que d’être reconnu pour sa qualité d’accueil et d’intégration. Le manager pourrait être évalué sur sa capacité à faire grandir tout ou partie de son équipe.

NOMMER UN Référent mobilité interne

Il faut s’organiser, digitaliser les processus et nommer un référent mobilité interne RH, quand l’entreprise en a les moyens. Cet objectif RH précis permet de valoriser les équipes et donne une image très positive de l’entreprise. On a créé l’outplacement pour accompagner les réorganisations dans les années ’80, avec un objectif, un processus et des moyens. C’est certain, les entreprises ont besoin d’un accompagnement « in-placement » beaucoup plus poussé.

avoir un « tiers » coach mobilité

Je suis favorable à l’accompagnement externe de la mobilité professionnelle. Sous la forme d’un coaching individuel, pour tous ceux qui se questionnent, arrivent à un tournant de carrière. Les salariés ont autant d’envie que de peur de changer de poste après trop d’années dans un même service. Avoir un “tiers” coach mobilité est une opportunité pour bien évoluer et bien se préparer. Il faut bien se connaître et définir un projet viable pour l’entreprise. Le service RH n’est pas suffisamment staffé pour accompagner individuellement ce type de demande. Le bilan de compétences est un point de départ mais le poste de destination est flou la plupart du temps. 

Créer DU MARKETING RH

Communiquer plus, certains groupes créent du marketing RH – marque employeur – pour accroître leur visibilité sur les réseaux, aiguiser l’appétence des candidats, fidéliser les salariés en prônant l’évolution professionnelle interne. Cet appel du pied permet d’attirer des profils pénuriques. Sur des métiers boudés par le marché de l‘emploi ou pour recruter des juniors avec un salaire d’entrée modeste, c’est un plus de pouvoir proposer des perspectives d’évolutions exaltantes. 

RENDRE AUTONOME LE SALARIé

Les contextes sociologiques, juridiques et organisationnels actuels infligent aux entreprises d’être trop dans l’assistanat. Les salariés tombent dans la passivité confortable. Combien de fois me suis-je trouvée face à un salarié qui attend que l’entreprise lui fasse des propositions. Le collaborateur a un rôle moteur à jouer. Il doit exprimer son intention, sa motivation et son énergie. Je suis toujours étonnée de voir le nombre de postes ouverts et le peu de candidatures internes, il y a un paradoxe à résoudre. La culture de la promotion interne est donc un « mariage » à repenser entre l’employeur et le collaborateur

Que pensez-vous de la mobilité interne continue ?

C’est une priorité RH, autant que la politique salariale, avec des objectifs et des engagements de direction générale. Ensuite, il faut obtenir le soutien des managers et financer de nouveaux rôles d’accompagnateur du changement professionnel.

Les entreprises réduisent actuellement leurs recrutements. Elles doivent capitaliser sur les compétences disponibles, les développer, les rendre plus polyvalentes. Ainsi, elles créeront une valeur individuelle et collective plus forte. Avec la crise, les mobilités internes sont relancées, c’est une chance ! Comme la formation continue, nous devons imaginer la mobilité interne continue. Les compétences qu’on ne recrute pas, on les développe en interne, c’est un cercle complexe mais vertueux.

Nous remercions Laurie Dubreuil pour son partage d’expert RH. Son point de vue éclaire la nécessité d’outils, de processus et de moyens pour réussir la mobilité interne des salariés. Ainsi, le turnover sera mieux maîtrisé et la fidélité des salariés contribuera à la performance de l’entreprise.

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*GPEC – Gestion des Projets et des Compétences,
*BDES- Base de données économiques et sociales
*Chiffre communiqué par le secrétariat social Groupe S – janvier 2021